VRIO - Wikipedia

VRIO ist ein Geschäftsanalyse-Framework, das Teil des größeren strategischen Plans des Unternehmens ist. Der grundlegende strategische Prozess, den ein Unternehmen durchläuft, beginnt mit einer Vision und wird durch Ziele, interne und externe Analysen, strategische Entscheidungen (sowohl auf Geschäfts- als auch auf Unternehmensebene) und die strategische Umsetzung fortgesetzt. Die Firma wird hoffen, dass dieser Prozess zu einem Wettbewerbsvorteil auf dem Markt führt, auf dem sie tätig sind.

VRIO fällt in den internen Analyseschritt dieser Verfahren, wird jedoch als Rahmen für die Bewertung nahezu aller Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens verwendet, unabhängig davon, in welcher Phase des strategischen Modells es sich befindet.

VRIO ist ein Initialismus für die vier Fragestellungen, die nach einer Ressource oder Fähigkeit zur Ermittlung des Wettbewerbspotenzials gefragt werden : die Frage nach V die Frage nach R . arity, die Frage nach I Vereinbarkeit (Leichtigkeit / Schwierigkeit imitieren) und die Frage nach O Organisation (Fähigkeit zur Nutzung der Ressource oder Fähigkeit).

• Die Wertfrage: "Ist das Unternehmen in der Lage, eine Chance zu nutzen oder eine externe Bedrohung mit der Ressource / Fähigkeit zu neutralisieren?"
• Die Frage der Rarität: "Hat die Ressource Kontrolle / Fähigkeit in den Händen von relativ wenigen? "
• Die Frage der Nachahmung: " Ist es schwer zu imitieren, und wird es einen erheblichen Kostennachteil für eine Firma geben, die versucht, die Ressource / Fähigkeit zu erhalten, zu entwickeln oder zu duplizieren? ? "
• Die Frage der Organisation: " Ist die Firma organisiert, bereit und in der Lage, die Ressource / Fähigkeit auszunutzen? " "Ist die Firma organisiert, um den Wert zu erfassen?" ^[1]

Wertfrage [ edit ]

Die grundlegende Frage, die das V im VRIO-Framework für die interne Analyse stellt, lautet "Ist diese Ressource oder für das Unternehmen wertvolle Fähigkeit? “In diesem Fall ist die Definition des Werts die Frage, ob die Ressource oder die Fähigkeit eine Chance nutzt oder eine Bedrohung auf dem Markt abschwächt. Wenn es eine dieser beiden Dinge tut, kann dies als Stärke des Unternehmens betrachtet werden. Wenn es jedoch nicht gelingt, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung zu mindern, ist dies eine Schwäche. Gelegentlich können einige Ressourcen oder Fähigkeiten als Stärken in einer Branche und Schwächen in einer anderen Branche angesehen werden ^[2]. Sechs häufige Beispiele für Möglichkeiten, die Unternehmen nutzen können, sind:

• technologischer Wandel,
• demografischer Wandel,
• kultureller Wandel,
• wirtschaftliches Klima,
• spezifische internationale Ereignisse,
• rechtliche und politische Bedingungen.

Ferner drohen eine Ressource oder Fähigkeit könnte abschwächen:

• die Drohung von Käufern,
• Drohung von Zulieferern,
• Drohung der Einreise,
• Drohung der Rivalität,
• Drohung von Substituten.

Im Allgemeinen wird diese Ausnutzung der Gelegenheit oder Verminderung der Drohung dazu führen führen zu einem von zwei weiteren Ergebnissen: eine Umsatzsteigerung oder eine Senkung der Kosten (oder beides).

Eine großartige Möglichkeit, möglicherweise wertvolle Ressourcen oder Fähigkeiten zu identifizieren, ist der Blick auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens. In der Wertschöpfungskette entwickelt ein Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen Schritt für Schritt, wobei jede Funktion auf dem Weg zum Produkt oder zur Dienstleistung einen gewissen Wert hinzufügt. Die Entscheidungen, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Wertschöpfungskette trifft (einschließlich der Funktionsweise und der Schritte, in denen gearbeitet werden soll), sind eng mit den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens verbunden und machen es daher zu einem wertvollen Instrument zur Ermittlung des Wertes von Ressourcen und Fähigkeiten. Wenn ein Vermögenswert, den das Unternehmen besitzt, in einem bestimmten Teil der Wertschöpfungskette effektiver arbeiten kann, besteht die Chance, dass die Ressource vom VRIO-Framework als wertvoll betrachtet wird.

Frage der Seltenheit [ edit ]

Wenn Seltenheit in einem Unternehmen besteht, kann dies zu Wettbewerbsvorteilen führen. Seltenheit ist, wenn ein Unternehmen über eine wertvolle Ressource oder Fähigkeit verfügt, die unter den derzeitigen und potenziellen Wettbewerbern absolut einzigartig ist. Wie können Sie feststellen, ob die Ressource des Unternehmens selten ist und Wettbewerbsvorteile schafft? Die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens müssen sowohl knapp sein als auch langfristig bestehen, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Wenn beide Elemente (kurze Lieferzeiten und Dauerhaftigkeit) nicht erfüllt werden, können die Ressourcen und Fähigkeiten, die ein Unternehmen hat, keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen. Wenn eine Ressource nicht selten ist, wird wahrscheinlich eine perfekte Wettbewerbsdynamik beobachtet. Beispiel für eine Rarität - Ein Hausmeister, der definiert, dass seine / ihre Arbeit der Firma hilft, bessere Produkte herzustellen und zu verkaufen, statt sich auf ihre Arbeit als bloße Reinigung der Einrichtungen zu beziehen, ist ziemlich ungewöhnlich. Die meisten Einzelpersonen stimmen darin überein, dass diese Firma einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Firmen in ihrer Branche hat, da ihre Ziele und Strategien für die gesamte Firma transparent sind. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen, bei denen nur das Top-Management die einzige Gruppe ist, die an ihre Ziele und Strategien glaubt (Barney & Hesterly, 2011).

Frage der Nachahmung [ edit ]

Die vorrangige Frage der "Nachahmung", die in der VRIO-Struktur in der internen Analyse gestellt wurde, lautet: "Unternehmen ohne Ressourcen oder Fähigkeiten haben einen Kostennachteil Bei der Beschaffung oder Entwicklung im Vergleich zu Unternehmen, die es bereits besitzen? “Unternehmen mit wertvollen und seltenen Ressourcen, die von anderen Unternehmen nur schwer nachgeahmt werden können, können die Vorreiter auf dem Markt gewinnen und sich Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Ein Unternehmen kann entweder eine externe Chance nutzen oder eine externe Bedrohung durch Verwendung seiner seltenen und wertvollen Ressourcen neutralisieren. In diesem Fall kann sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Wenn die Wettbewerber des Unternehmens diesen Wettbewerbsvorteil entdecken, können sie auf zwei Arten reagieren. Erstens können sie sich entscheiden, den durch den Wettbewerbsvorteil erzielten Gewinn zu ignorieren und weiterhin auf ihre alte Weise zu agieren. Zweitens können sie die Wettbewerbsstrategie ihres Rivalen analysieren und duplizieren. Wenn es keine oder nur geringe Kosten für die Beschaffung dieser seltenen und wertvollen Ressource gibt, können die Mitbürger den Wettbewerbsvorteil nachahmen, um Wettbewerbsgleichheit zu erreichen (Unternehmen, die den gleichen wirtschaftlichen Wert erzielen wie ihre Rivalen, haben eine Wettbewerbsgleichheit). Für andere Unternehmen ist es jedoch manchmal schwierig, Zugang zu den Ressourcen zu erhalten und die Strategie des innovativen Unternehmens nachzuahmen. Dadurch können innovative Unternehmen, die ihre Strategien auf der Grundlage kostspieliger Nachahmung und wertvoller Ressourcen umsetzen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil erzielen, der den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sichert (Hill & Jones, 1998). Um den Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, reicht es daher nicht aus, dass die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens wertvoll und selten sind - sie sollten auch meist unnachahmlich sein.

Formen der Nachahmung [ edit ]

In den meisten Fällen tritt Nachahmung auf zwei Arten auf, direkte Duplizierung oder Substitution. Nach der Beobachtung des Wettbewerbsvorteils anderer Unternehmen kann ein Unternehmen die Ressource des innovativen Unternehmens direkt imitieren. Wenn die Nachahmungskosten hoch sind, bleibt der Wettbewerbsvorteil erhalten. Wenn nicht, ist der Wettbewerbsvorteil vorübergehend. Andernfalls kann ein imitierendes Unternehmen versuchen, einen Ersatz zu verwenden, um einen ähnlichen Wettbewerbsvorteil des innovativen Unternehmens zu erzielen.

Nachahmungskosten [ edit ]

Die Nachahmungskosten sind in der Regel hoch, um aus folgenden Gründen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen:

• Einzigartige historische Bedingungen - ein innovatives Unternehmen erhält kostengünstig Zugang zu seltenen Ressourcen in einer bestimmten Zeit und Umgebung,
• Kausale Zweideutigkeit - ein imitierendes Unternehmen kann die Faktoren, die den Wettbewerbsvorteil eines innovativen Unternehmens ausmachen, nicht erkennen, [19659013] Soziale Komplexität - wenn die Ressourcen, die zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind, auf zwischenmenschlichen Beziehungen, Kultur und anderen sozialen Hintergründen beruhen,
• Patente - eine Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile, die in einigen wenigen Branchen wie der Pharmazie von der Behörde bescheinigt wurde [19659043

Frage der Organisation [ edit ]

Nachdem der Analytiker den Wert, die Seltenheit und die Nachahmung der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens erkannt hat, besteht der nächste Schritt in der Organisation des Unternehmens eine Möglichkeit, diese Ressourcen zu nutzen. Bei Erfolg kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil genießen. Diese Organisationsfrage hat viele Komponenten. Dazu gehören unter anderem die formale Berichtsstruktur des Unternehmens, die Managementkontrollsysteme und die Vergütungsrichtlinien. Formale Berichtsstrukturen sind einfach eine Beschreibung dessen, wer in der Firma an wen berichtet. Managementkontrollsysteme umfassen sowohl formale als auch informelle Mittel, um sicherzustellen, dass die Entscheidungen der Manager mit den Strategien eines Unternehmens übereinstimmen. Formale Kontrollsysteme können aus Budgetierungs- und Berichterstattungsaktivitäten bestehen, die das Top-Management über Entscheidungen informieren, die von Mitarbeitern des Unternehmens getroffen werden. Informelle Kontrollen können die Unternehmenskultur umfassen und Mitarbeiter dazu ermutigen, sich gegenseitig zu überwachen. Unternehmen motivieren ihre Mitarbeiter dazu, sich durch Vergütungsrichtlinien auf die gewünschte Weise zu verhalten. Diese Richtlinien können Boni, Aktien oder Gehaltserhöhungen umfassen, aber auch nicht monetäre Anreize wie zusätzliche Urlaubstage oder ein größeres Büro. Diese Organisationskomponenten sind mit ergänzenden Fähigkeiten und Ressourcen bekannt, da sie allein keinen großen Wert bieten. In Kombination mit den anderen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens kann dies jedoch zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen. Ohne die richtige Organisation können selbst Unternehmen, die wertvolle, seltene und kostspielige Ressourcen und Fähigkeiten imitieren, einen Wettbewerbsnachteil erleiden (Barney & Hesterly, 2011).

Wertvoll	Selten	Kostspielig um nachzuahmen	Ausgebeutet durch die Organisation	Konkurrierende Implikation
Nein				Wettbewerbsnachteil
Ja	Nein			Wettbewerbsgleichheit
Ja	Ja	Nein		Temporärer Wettbewerbsvorteil
Ja	Ja	Ja	Nein	Unerwünschter Wettbewerbsvorteil
Ja	Ja	Ja	Ja	Anhaltender Wettbewerbsvorteil

Siehe auch [ edit ]

Referenzen [ edit ]

• Barney, Jay B. und Hesterly, William S. Strategic Management and Competitive Vorteil: Konzepte. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
• Strategic Management Journal, 5, S. 171–180. Barney, J. B. (1991). „Feste Ressourcen und anhaltender Wettbewerbsvorteil.“ Journal of Management, 19, S. 99–120.
• Hill, C. W. L. und G.R. Jones (1998). Strategische Managementtheorie: Ein integrierter Ansatz, 4. Boston: Houghton Mifflin
• Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2010). VRIO-Framework. In strategischem Management und Wettbewerbsvorteil (S. 68–86). New Jersey: Pearson.

Externe Links [ edit