Thứ Sáu, 15 tháng 2, 2019

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Scrum (Softwareentwicklung) - Wikipedia



Scrum ist ein agiler Rahmen für das Management von Wissensarbeit mit einem Schwerpunkt auf Softwareentwicklung. Es richtet sich an Teams von drei bis neun Mitgliedern, die ihre Arbeit in Aktionen aufteilen, die innerhalb von Zeitfenstern ("Sprints"), die nicht länger als einen Monat und meistens zwei Wochen dauern, abgeschlossen werden können. Anschließend wird der Fortschritt verfolgt und in 15 neu geplant Zeitraffer-Stand-Up-Meetings, genannt Daily Scrums . [1][2]

Ansätze zur Koordinierung der Arbeit mehrerer Scrum-Teams in größeren Organisationen umfassen Scrum (19459005). LeSS ), Scaled Agile Framework ( SAFe ), Scrum of Scrums und Scrum @ Scale unter anderen.



Schlüsselideen [ edit ]


Scrum ist ein leichter, iterativer und inkrementeller Rahmen für das Management von Produktentwicklungen. [3][4] Es definiert "eine flexible, ganzheitliche Produktentwicklungsstrategie, in der eine Entwicklung stattfindet Team arbeitet als Einheit, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen ", [5] fordert die Annahmen des" traditionellen, sequentiellen Ansatzes "[5] zur Produktentwicklung heraus und ermöglicht es Teams, sich selbst zu organisieren, indem sie die physische Ko-Location oder die enge Online-Zusammenarbeit von unterstützen alle Teammitglieder sowie tägliche persönliche Kommunikation zwischen allen beteiligten Teammitgliedern und -disziplinen.

Ein Schlüsselprinzip von Scrum ist die doppelte Anerkennung, dass Kunden ihre Meinung darüber ändern werden, was sie wollen oder brauchen (oft als Requirements Volatility [6] bezeichnet) und dass es unvorhersehbare Herausforderungen geben wird, für die ein Vorhersagewert oder eine geplante Herausforderung besteht Ansatz ist nicht geeignet. Daher verfolgt Scrum einen evidenzbasierten empirischen Ansatz - in der Annahme, dass das Problem nicht vollständig verstanden oder definiert werden kann, und konzentriert sich stattdessen darauf, wie man die Fähigkeit des Teams maximieren kann, schnell zu liefern, auf neue Anforderungen zu reagieren und sich an die Entwicklung anzupassen Technologien und Änderungen der Marktbedingungen.

Viele der in Scrum verwendeten Ausdrücke (z. B. Scrum Master) werden typischerweise mit führenden Kapitellen (z. B. Scrum Master) oder als zusammengesetzte Wörter geschrieben, die im Kamelfall (z. B. ScrumMaster) geschrieben sind. Um einen enzyklopädischen Ton aufrechtzuerhalten, verwendet dieser Artikel jedoch einen normalen Satzfall für diese Begriffe - es sei denn, es handelt sich um anerkannte Marken (wie Certified Scrum Master ). Dies wird gelegentlich in Großbuchstaben geschrieben, wie SCRUM. [7] Das Wort ist kein Akronym, daher ist es nicht richtig; es entstand jedoch wahrscheinlich aufgrund eines frühen Aufsatzes von Ken Schwaber, der SCRUM in seinem Titel aktivierte. [1] [8]

während die Marke den Begriff Scrum selbst hat Erlaubt, zu verfallen, so dass es als im Besitz der größeren Gemeinschaft und nicht als Einzelperson gehalten wird, [9] wird das führende Kapital beibehalten - außer wenn es mit anderen Worten verwendet wird (wie in Daily Scrum oder Scrum-Team ).


Geschichte [ edit ]


Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka führten den Begriff scrum im Rahmen der Produktentwicklung in ihrer 1986 Harvard Business Review [19] ein. Artikel, "The New New Product Development Game". [5] Takeuchi und Nonaka argumentierten später in The Knowledge Creating Company [10] dass es eine Form der "organisatorischen Wissensschaffung" ist, die sich besonders gut zum Bringen eignet über Innovation kontinuierlich, inkremental und spiralförmig ".

Die Autoren beschrieben einen neuen Ansatz für die kommerzielle Produktentwicklung, der basierend auf Fallstudien von Herstellerfirmen der Automobil-, Fotokopier- und Druckerindustrie die Geschwindigkeit und Flexibilität erhöht. [5] Sie nannten dies den ganzheitlichen Ansatz oder den Rugby-Ansatz Der gesamte Prozess wird von einem funktionsübergreifenden Team über mehrere überlappende Phasen hinweg durchgeführt, in denen das Team "versucht, die Distanz als Einheit zurückzulegen und den Ball vor- und zurückzubewegen". [5] (Im Rugby-Football wird ein Scrum zum Neustart verwendet spielen, da die Vorwärts jeder Mannschaft mit gesenktem Kopf ineinander greifen und versuchen, den Ball in Besitz zu nehmen. [11])

Anfang der 1990er Jahre verwendete Ken Schwaber das, was Scrum in seiner Firma Advanced Development Methods werden sollte; während Jeff Sutherland, John Scumniotales und Jeff McKenna bei der Easel Corporation einen ähnlichen Ansatz entwickelten, der sich auf das einzelne Wort Scrum bezog, [12]

. 1995 brachten Sutherland und Schwaber gemeinsam ein Schriftstück mit einer Beschreibung das Scrum-Rahmenwerk im Rahmen des Business Object Design- und Implementierungsworkshops, der im Rahmen der objektorientierten Programmierung, Systeme, Sprachen und Anwendungen '95 (OOPSLA '95) in Austin, Texas, stattfand. [13] In den folgenden Jahren arbeiteten Schwaber und Sutherland zusammen kombinieren Sie dieses Material - mit ihrer Erfahrung und der Entwicklung bewährter Verfahren -, um das zu entwickeln, was als Scrum bekannt wurde. [14]

Im Jahr 2001 beschrieb Schwaber zusammen mit Mike Beedle die Methode in dem Buch ] Agile Software-Entwicklung mit Scrum . [15] Bei der Planung und Verwaltung der Produktentwicklung setzt Scrum die Entscheidungsbefugnis auf die Ebene der Betriebsmerkmale und Sicherheiten. [1]

Im Jahr 2002 gründete Schwaber mit anderen die Scrum Alliance [16] und gründete die Akkreditierungsserie Certified Scrum . Schwaber verließ die Scrum Alliance Ende 2009 und gründete Scrum.org, das die parallele Akkreditierungsserie Professional Scrum beaufsichtigt. [17]

. Seit 2009 gibt es ein öffentliches Dokument mit dem Titel Der Scrum Guide [14] der eine Art offizielle Version von Scrum definiert und gelegentlich überarbeitet wird. 2018 wurde es mit der Veröffentlichung von The Kanban Guide for Scrum Teams erweitert. [18]



Im Rahmen von Scrum gibt es drei zentrale Rollen. Diese befinden sich idealerweise zusammen, um eine optimale Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sicherzustellen. Zusammen bilden diese drei Rollen das Scrum-Team. Während viele Organisationen andere Rollen bei der Definition und Lieferung des Produkts haben, definiert Scrum nur diese drei. [14]


Product Owner [ edit ]


Der Product Owner repräsentiert die Stakeholder des Produkts und die Stimme des Kunden ist für das Produkt-Backlog verantwortlich und für die Maximierung des Wertes, den das Team liefert, verantwortlich. Der Produktbesitzer definiert das Produkt in kundenorientierten Begriffen (normalerweise in User Stories), fügt sie dem Produkt-Backlog hinzu und priorisiert sie nach Wichtigkeit und Abhängigkeiten. [19] Ein Scrum-Team sollte nur einen Produktbesitzer haben (obwohl ein Produktbesitzer) könnte mehr als ein Team unterstützen). [20] Diese Rolle sollte nicht mit der des Scrum Masters kombiniert werden. Der Product Owner sollte sich auf die geschäftliche Seite der Produktentwicklung konzentrieren und den Großteil seiner Zeit mit den Stakeholdern und den Ingenieuren, die zu ihrem Team gehören, pflegen. Der Produktbesitzer sollte nicht vorschreiben, wie das Team zu einer technischen Lösung kommt, sondern wird einen Konsens unter den Teammitgliedern suchen. [21] [ Bessere Quelle erforderlich Diese Rolle ist entscheidend und erfordert eine tiefe Rolle Verständnis für beide Seiten: das Geschäft und die Ingenieure (Entwickler) im Scrum-Team. Ein guter Produktbesitzer sollte daher in der Lage sein zu kommunizieren, was das Unternehmen benötigt, und zu fragen, warum er es benötigt (weil es möglicherweise bessere Möglichkeiten gibt, dies zu erreichen), und die Botschaft an alle Beteiligten einschließlich des Lieferungsteams übermittelt wird, wobei je nach Bedarf eine technische Sprache verwendet wird . Die Rolle ist entscheidend, da der Produktbesitzer technisch genug sein muss, um die Architektur der Lösung zu verstehen, um vom Team glaubwürdig zu sein.

Kommunikation ist eine Kernverantwortung des Produktbesitzers. Die Fähigkeit, Prioritäten zu vermitteln und sich in Teammitglieder und Stakeholder einzufühlen, ist entscheidend, um die Produktentwicklung in die richtige Richtung zu lenken. Die Rolle des Produktbesitzers schließt die Kommunikationslücke zwischen dem Team und seinen Stakeholdern und dient als Vertretung der Stakeholder des Teams und als Teamvertreter der gesamten Stakeholder-Community. [22] [23]

Als Gesicht des Teams an die Stakeholder sind im Folgenden einige Kommunikationsaufgaben des Produktbesitzers an die Stakeholder: [24]


  • organisieren weitere Treffen, um den wichtigsten Stakeholdern, die nicht anwesend waren, die Lösung zu zeigen ein Sprint-Bericht

  • definiert und gibt Veröffentlichungen bekannt;

  • kommuniziert die Zustellung und den Teamstatus;

  • teilt den Fortschritt bei Governance-Meetings.

  • teilt RAID (Risiken, Annahmen, Probleme und Abhängigkeiten) mit den Interessengruppen

  • und bespricht Prioritäten , Umfang, Finanzierung und Zeitplan;

  • stellt sicher, dass der Produktbestand sichtbar, transparent und klar ist.

Empathie ist ein Schlüsselattribut für einen Produktbesitzer - die Fähigkeit, sich selbst in ein System zu versetzen Nothers Schuhe. Ein Product Owner unterhält sich mit verschiedenen Stakeholdern, die über unterschiedliche Hintergründe, Aufgabenrollen und Ziele verfügen. Ein Produktbesitzer muss unter diesen verschiedenen Gesichtspunkten sehen können. Um effektiv zu sein, ist es für einen Produktbesitzer ratsam, den Detaillierungsgrad zu kennen, den das Publikum benötigt. Das Entwicklungsteam benötigt gründliche Rückmeldungen und Spezifikationen, um ein Produkt so zu entwickeln, dass es den Erwartungen entspricht, während ein Sponsor einer Geschäftsleitung nur Zusammenfassungen des Fortschritts benötigt. Die Bereitstellung von mehr Informationen als nötig kann das Interesse der Stakeholder verlieren und Zeit verschwenden. Ein direktes Kommunikationsmittel wird von erfahrenen agilen Produktbesitzern am meisten bevorzugt. [23]

Die Fähigkeit eines Produktbesitzers, effektiv zu kommunizieren, wird auch dadurch verbessert, dass er über Techniken verfügt, die Stakeholder-Bedürfnisse erkennen und Prioritäten zwischen verhandeln Interessengruppen und arbeiten mit Entwicklern zusammen, um eine effektive Umsetzung der Anforderungen zu gewährleisten.


Entwicklungsteam [ edit ]


Das Entwicklungsteam ist für die Lieferung potenziell lieferbarer Produktanpassungen für jeden Sprint verantwortlich. Das Sprintziel ist eine kurze Beschreibung dessen, was das Team am Ende des Sprints liefern soll, und ist sowohl für das Team als auch für die Stakeholder wichtig.

Das Team besteht aus drei bis neun Mitgliedern, die alle zur Erstellung der Produktinkremente erforderlichen Aufgaben ausführen (Analyse, Design, Entwicklung, Test, technisches Schreiben usw.). [19] Obwohl es mehrere Disziplinen in der EU geben wird Team werden seine Mitglieder generisch als Entwickler bezeichnet. Um mögliche Verwirrung zu vermeiden, die sich nur auf Programmierer bezieht, wird von einigen Organisationen ein Auslieferungsteam und seine Mitglieder nur Teammitglieder genannt.

Das Entwicklungsteam in Scrum organisiert sich selbst. Jede Interaktion außerhalb des Teams wird vom Scrum-Master (der das Team schützt) oder dem Produktbesitzer (der regelmäßig mit allen Beteiligten interagiert) verwaltet.


Scrum Master [ edit ]


Scrum wird von einem Scrum Master erleichtert, der dafür verantwortlich ist, Hindernisse für die Fähigkeit des Teams zur Erreichung der Produktziele und der Ergebnisse zu beseitigen. Der Scrum Master ist kein traditioneller Teamleiter oder Projektmanager, sondern dient als Puffer zwischen dem Team und irgendwelchen ablenkenden Einflüssen. Der Scrum-Master stellt sicher, dass das Scrum-Framework befolgt wird. Der Scrum-Master hilft sicherzustellen, dass das Team die vereinbarten Prozesse im Scrum-Framework einhält, häufig wichtige Sitzungen organisiert und das Team ermutigt, sich zu verbessern. Die Rolle wurde auch als Team Facilitator [25] oder Diener-Anführer bezeichnet, um diese beiden Perspektiven zu verstärken.

Die Kernaufgaben eines Scrum-Masters umfassen (sind aber nicht beschränkt auf): [26]


  • Unterstützung des Produktbesitzers bei der Aufrechterhaltung des Produkt-Backlogs, sodass sichergestellt ist, dass die erforderliche Arbeit gut verstanden wird, sodass das Team kontinuierlich Fortschritte erzielen kann. 19659045] Unterstützung des Teams bei der Festlegung der Definition für das Produkt unter Mitwirkung der wichtigsten Interessengruppen

  • Coaching des Teams innerhalb der Scrum-Prinzipien, um qualitativ hochwertige Funktionen für sein Produkt bereitzustellen

  • Förderung der Selbstorganisation im Team

  • Unterstützung des Scrum-Teams bei der Vermeidung oder Beseitigung von Hindernissen für den Fortschritt, egal ob intern oder extern für das Team

  • Vereinfachung der Teamveranstaltungen, um regelmäßige Fortschritte zu gewährleisten

  • Aufklärung der wichtigsten Interessengruppen über die Prinzipien von Agile und Scrum

  • Coaching des Entwicklungsteams in Selbstorganisation und funktionsübergreifender Funktionalität

Die Rolle des Scrum-Masters unterscheidet sich von einem Projektmanager unter anderem darin, dass dieser über eine Personalverwaltung verfügt und das Scrum Master nicht. Scrum erkennt die Rolle des Projektmanagers nicht formal an, da traditionelle Tendenzen bei der Steuerung und Kontrolle Schwierigkeiten verursachen würden. [27]


Workflow [ edit ]


Sprint [ bearbeiten ]



Ein Sprint (oder Iteration) ist die Basiseinheit der Entwicklung in Scrum. Der Sprint ist ein Timebox-Versuch. Das heißt, es ist auf eine bestimmte Dauer beschränkt. [28] [ irrelevantes Zitat ] Die Dauer ist für jeden Sprint im Voraus festgelegt und beträgt normalerweise zwischen einer Woche und einem Monat, wobei zwei Wochen liegen [1]

Jeder Sprint beginnt mit einem Sprintplanungsereignis, das darauf abzielt, einen Sprintrückstand zu definieren, die Arbeit für den Sprint zu bestimmen und eine geschätzte Prognose für das Sprintziel zu erstellen. Jeder Sprint endet mit einem Sprint-Review und einer Sprint-Retrospektive [12] in der der Fortschritt überprüft wird, um den Stakeholdern gezeigt zu werden, und Erkenntnisse und Verbesserungen für die nächsten Sprints ermittelt werden können.

Scrum betont das Arbeitsprodukt am Ende des Sprints, der wirklich gemacht wird. Im Falle von Software umfasst dies wahrscheinlich, dass die Software vollständig integriert, getestet und dokumentiert wurde und möglicherweise versandt werden kann. [27]


Sprint-Planung [ edit


Am Anfang von Im Sprint veranstaltet das Scrum-Team eine Sprint-Planungsveranstaltung [28] um:


  • Diskutieren und vereinbaren Sie den Umfang der Arbeiten, die während dieses Sprints durchgeführt werden sollen.

  • Wählen Sie Produktrückstände aus, die in einem Sprint abgeschlossen werden können.

  • Bereiten Sie einen Sprintrückstand vor, der die für den Abschluss des Vorgangs erforderliche Arbeit enthält ausgewählte Artikel im Produktbestand

  • Die empfohlene Dauer beträgt vier Stunden für einen zweiwöchigen Sprint (anteilig für andere Sprintdauern). [14]
    • In der ersten Hälfte des gesamten Scrum-Teams (Entwicklungsteam, Scrum-Master und Produktbesitzer) ) wählt die Produktrückstände aus, von denen sie glauben, dass sie in diesem Sprint fertiggestellt werden könnten

    • In der zweiten Hälfte ermittelt das Entwicklungsteam die detaillierten Arbeiten (Aufgaben), die zur Fertigstellung dieser Produktrückstände erforderlich sind. was zu einem bestätigten Sprint-Rückstand führt
      • Wenn die detaillierte Arbeit ausgeführt wird, können einige Artikel des Produktrückstands aufgeteilt oder in den Produktrückstand zurückgesetzt werden, wenn das Team nicht mehr glaubt, dass sie die erforderliche Arbeit in einem einzigen Sprint abschließen können.

  • Nachdem das Entwicklungsteam seinen Sprint-Rückstand vorbereitet hat, prognostiziert (normalerweise durch Abstimmung), welche Aufgaben innerhalb des Sprints geliefert werden.

Daily Scrum [


] Ein tägliches Gedränge im Computerraum. Dieser zentralisierte Standort hilft dem Team, pünktlich zu starten.

Während eines Sprints hält das Team jeden Tag ein tägliches Scrum (oder Stand-Up) mit spezifischen Richtlinien:


  • Alle Mitglieder des Entwicklungsteams sind vorbereitet. Das tägliche Gedränge:
    • startet pünktlich, auch wenn einige Mitglieder des Entwicklerteams fehlen.

    • sollte jeden Tag zur gleichen Zeit und an jedem richtigen Ort stattfinden.

    • ist auf 15 Minuten begrenzt (1945).

  • Jeder ist Willkommen, obwohl nur Mitglieder des Entwicklungsteams dazu beitragen sollten.

  • Während des täglichen Scrums beantwortet jedes Teammitglied normalerweise drei Fragen:
    • Was habe ich gestern fertiggestellt, was dazu beigetragen hat, dass das Team unser Sprintziel erreicht hat?

    • Was plane ich heute, um dazu beizutragen, dass das Team unser Sprintziel erreicht?

    • Sehen Sie irgendwelche Hindernisse, die mich daran hindern könnten oder das Team von der Erreichung unseres Sprintziels?

Jedes Hindernis (z. B. Stolperstein, Risiko, Problem, verzögerte Abhängigkeit, sich als unbegründet erwiesen) [29] das im täglichen Scrum festgestellt wurde, sollte vom Team erfasst werden Scrum Master und auf der Scrum-Tafel des Teams oder auf einer gemeinsamen Risiko-Tafel angezeigt, wobei eine vereinbarte Person dazu bestimmt ist, auf eine Lösung hinzuarbeiten (außerhalb des täglichen Scrums). Während des täglichen Scrums sollten keine detaillierten Diskussionen stattfinden.


Sprintbericht [ edit ]


Am Ende eines Sprints veranstaltet das Team zwei Ereignisse: den Sprintbericht und den Sprintrückblick.

Bei der Sprintprüfung hat das Team:


  • überprüft die abgeschlossene Arbeit und die geplante Arbeit, die nicht abgeschlossen wurde.

  • präsentiert den Stakeholdern die abgeschlossene Arbeit (auch als Demo bekannt).

  • arbeitet mit den Stakeholdern zusammen, was als nächstes an den Richtlinien

zu arbeiten ist Sprint-Bewertungen:


  • Unvollständige Arbeiten können nicht nachgewiesen werden.

  • Die empfohlene Dauer beträgt zwei Stunden für einen zweiwöchigen Sprint (proportional für andere Sprintdauern). [14]

Rückblick auf den Sprint [ edit ]


Bei der Sprint-Retrospektive hat das Team:


Richtlinien für Sprint-Retrospektiven:


  • In der Sprint-Retrospektive werden drei Hauptfragen gestellt: Was lief während des Sprints gut? Was ist nicht gut gelaufen? Was könnte verbessert werden, um die Produktivität im nächsten Sprint zu verbessern?

  • Die empfohlene Dauer beträgt eineinhalb Stunden für einen zweiwöchigen Sprint (proportional für andere Sprintdauer (n)).

  • Dieses Ereignis wird erleichtert vom Scrum Master

Erweiterungen [ edit ]


Die folgenden Aktivitäten werden häufig ausgeführt, obwohl sie nicht von allen als Kernbestandteil von Scrum betrachtet werden:


Backlog-Verfeinerung [ edit ]


Backlog-Verfeinerung (manchmal auch als Backlog-Grooming bezeichnet) ist der fortlaufende Prozess der Überprüfung von Produkt-Backlog-Elementen und der Überprüfung, dass sie entsprechend priorisiert und vorbereitet sind macht sie für Teams klar und ausführbar, sobald sie über die Sprintplanungstätigkeit Sprints eingeben. Produktrückstände können in mehrere kleinere Artikel aufgeteilt werden. Annahmekriterien können präzisiert werden; Abhängigkeiten, Untersuchungen und Vorarbeiten können als technische Spitzen identifiziert und vereinbart werden.

Obwohl ursprünglich keine Kernpraxis von Scrum, wurde das Backlog-Verfeinern dem Scrum-Leitfaden hinzugefügt und als Mittel zur Verwaltung der Qualität von Produktrückständen, die in einen Sprint gelangen, mit einer empfohlenen Investition von bis zu 10% des Sprints eines Teams empfohlen Kapazität. [14] [30]

Der Rückstand kann auch technische Schulden (auch Design- oder Code-Schulden genannt) enthalten. Dies ist ein Konzept in der Softwareentwicklung, das die implizierten Kosten zusätzlicher Nacharbeit widerspiegelt, wenn Sie sich jetzt für eine einfache Lösung entscheiden, anstatt einen besseren Ansatz zu verwenden, der länger dauern würde.


Abbrechen eines Sprints [ edit ]


Der Produktbesitzer kann einen Sprint bei Bedarf abbrechen. [14] Der Produktbesitzer kann dies mit Eingaben des Teams, des Scrum-Masters oder des Managements tun . Beispielsweise kann das Management den Produktbesitzer wünschen, einen Sprint abzubrechen, wenn externe Umstände den Wert des Sprintziels zunichte machen. Wenn ein Sprint ungewöhnlich beendet wird, ist der nächste Schritt die Durchführung einer neuen Sprintplanung, bei der der Grund für die Beendigung überprüft wird.


Artefakte [ edit ]


Product Backlog [ edit ]


Der Product Backlog ist ein Modell der auszuführenden Arbeiten [31] und enthält eine geordnete Liste von Produktanforderungen, die ein Scrum-Team für ein Produkt aufrechterhält. Das Format der Product Backlog-Elemente ist unterschiedlich, zu den gängigen Formaten gehören User Storys, Anwendungsfälle oder andere von dem Team als nützlich erachtete Anforderungsformate. [27] Hier werden Funktionen, Fehlerbehebungen, nicht funktionale Anforderungen usw. definiert - was auch immer zu tun ist erfolgreich ein tragfähiges Produkt liefern. Der Product Owner priorisiert Product Backlog-Elemente (Product Backlog Items, PBIs) basierend auf Überlegungen wie Risiko, Geschäftswert, Abhängigkeiten, Größe und erforderlichem Datum.

Das Produkt-Backlog wird in der Reihenfolge geliefert, in der es ausgeliefert werden soll. Es ist für jeden sichtbar und kann nur mit Zustimmung des Product Owner geändert werden, der letztendlich für die Bestellung von Product Backlog-Artikeln für das Entwicklungsteam verantwortlich ist.

Das Produkt-Backlog enthält die Einschätzung des Geschäftseigentümers über den Geschäftswert und die Einschätzung des Entwicklungs-Teams über den Entwicklungsaufwand, die häufig, aber nicht immer in Story-Punkten angegeben werden, wobei die abgerundete Fibonacci-Skala verwendet wird. Diese Schätzungen helfen dem Produktbesitzer, den Zeitplan einzuschätzen und können die Bestellung von Artikeln des Produktrückstands beeinflussen. Wenn beispielsweise zwei Features den gleichen Geschäftswert haben, kann der Produktbesitzer eine frühere Bereitstellung des Features mit dem geringeren Entwicklungsaufwand (weil die Rendite ist höher) oder mit dem höheren Entwicklungsaufwand (weil es komplexer oder komplexer ist) einplanen riskanter, und sie möchten dieses Risiko früher abschaffen.) [32]

Der Produktbestand und der Geschäftswert jedes Produktbestandteils liegen in der Verantwortung des Produktbesitzers. Der Aufwand für die Lieferung jedes Elements wird vom Entwicklungsteam in Storypunkten oder Zeit geschätzt. Durch die Schätzung in Story-Punkten entkoppelt der Produktbesitzer jeden Artikel vom Entwickler. Dies kann insbesondere in dynamischen Teams nützlich sein, in denen Entwickler häufig nach der Sprintauslieferung anderen Projekten zugewiesen werden. Wenn zum Beispiel eine User Story 5 ist (Fibonacci-Sequenz), bleibt sie 5, unabhängig davon, wie viele Entwickler daran arbeiten. Story-Punkte definieren den Aufwand in einem Zeitfenster, sodass sie sich nicht mit der Zeit ändern. In einer Stunde können wir zum Beispiel laufen, rennen oder klettern, aber der Aufwand ist deutlich anders. Auch die Lücke zwischen jeder Zahl in Fibonacci (oder anderen Sequenzen) legt dem Team nahe, genaue Schätzungen abzugeben. Zum Beispiel haben 1,2 oder 3 ähnliche Anstrengungen, 1 ist trivial, aber wenn das Team für 13 eine 8 schätzt, können die Auswirkungen auf Lieferung und Budget erheblich sein. Der Nutzen der Verwendung von Story-Punkten ist, dass wir sie wiederverwenden können, indem sie ähnliche Arbeiten aus früheren Sprints miteinander vergleichen, aber wir müssen bedenken, dass die Schätzungen relativ zum Team sind. Eine 5 für ein Team könnte beispielsweise eine 2 für ein anderes sein, das über ältere Entwickler und höhere Fähigkeiten verfügt.

Jedes Team sollte einen Produktbesitzer haben, obwohl es in vielen Fällen mit mehr als einem Team zusammenarbeitet. [20] Der Produktbesitzer ist für die Maximierung des Produktwerts verantwortlich. Der Produktbesitzer sammelt Eingaben und nimmt Feedback von vielen Leuten entgegen, aber letztendlich ruft er an, was gebaut wird.

Der Produktrückstand:


  • Erfasst Anforderungen zur Änderung eines Produkts - einschließlich neuer Funktionen, Ersetzen alter Funktionen, Entfernen von Funktionen und Beheben von Problemen.

  • Stellt sicher, dass das Entwicklerteam Arbeit hat, die den geschäftlichen Nutzen für den Produktbesitzer maximiert.

In der Regel der Produktbesitzer und Das Scrum-Team kommt zusammen und schreibt alles auf, was priorisiert werden muss, und dies wird zum Inhalt des ersten Sprints. Dies ist ein Zeitblock für gezieltes Arbeiten an ausgewählten Elementen, die innerhalb eines Zeitrahmens untergebracht werden können. Das Produkt-Backlog kann sich als neue Informationsoberfläche über das Produkt und über seine Kunden entwickeln, sodass spätere Sprints möglicherweise neue Aufgaben betreffen.


Management [ edit ]


Ein Product Backlog ist in seiner einfachsten Form lediglich eine Liste von Elementen, an denen gearbeitet wird. Durch festgelegte Regeln, wie Arbeit hinzugefügt, entfernt und angeordnet wird, kann das gesamte Team bessere Entscheidungen darüber treffen, wie das Produkt geändert werden soll. [33]

Der Produktbesitzer priorisiert Produktrückstände auf der Grundlage dessen werden bald benötigt. Das Team wählt dann aus, welche Artikel im kommenden Sprint abgeschlossen werden können. Auf dem Scrumboard verschiebt das Team Elemente aus dem Produkt-Backlog in das Sprint-Backlog, dh die Liste der Elemente, die sie erstellen werden. Konzeptionell ist es ideal für das Team, nur das auszuwählen, was seiner Meinung nach von ihm aus zu erreichen ist, aber es ist nicht ungewöhnlich zu sehen, dass Teams in der Lage sind, Elemente mit niedrigerer Priorität zusammen mit dem Top aus der Liste zu ziehen ausgewählt. Dies geschieht normalerweise, weil im Sprint Zeit bleibt, um mehr Arbeit aufzunehmen. Die Elemente im oberen Bereich des Backlogs, an denen zuerst gearbeitet werden soll, sollten in Geschichten unterteilt werden, die für das Entwicklungsteam geeignet sind. Je weiter sich der Rückstand verringert, desto weniger verfeinert werden sollten die Elemente. Wie Schwaber und Beedle es formulierten: "Je niedriger die Priorität, desto weniger Details können Sie den Rückstand nicht ausmachen." [1]

Da das Team den Rückstand durcharbeitet, muss davon ausgegangen werden Diese Änderung findet außerhalb ihres Umfelds statt. Das Team kann neue Marktchancen kennenlernen, um von den Konkurrenten zu profitieren und Rückmeldungen von Kunden zu erhalten, die die Art und Weise beeinflussen können, in der das Produkt funktionieren sollte. All diese neuen Ideen veranlassen das Team dazu, den Rückstand an das neue Wissen anzupassen. Dies ist Teil der grundlegenden Denkweise eines agilen Teams. Die Welt verändert sich, der Rückstand ist nie fertig. [22]


Sprintrückstand [ edit ]



Der Sprintrückstand ist die Liste der Arbeit, die das Entwicklungsteam beim nächsten Sprint ansprechen muss. [19659164] Die Liste wird vom Scrum-Team abgerufen, indem nach und nach Produkt-Backlog-Elemente in der Prioritätsreihenfolge oben im Product-Backlog ausgewählt werden, bis sie das Gefühl haben, genug Arbeit zu haben, um den Sprint zu füllen. Das Entwicklungsteam sollte die Leistung der Vergangenheit berücksichtigen, indem es seine Kapazität für den neuen Sprint bewertet, und dies als Richtlinie dafür verwenden, wie viel „Aufwand“ sie leisten können.

Die Produktrückstände können vom Entwicklungsteam in Aufgaben aufgeteilt werden. [34] Aufgaben im Sprintrückstand werden niemals von jemandem einem Teammitglied zugewiesen (oder verschoben); Vielmehr melden sich die Teammitglieder je nach Backlog-Priorität und ihren eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten für Aufgaben an (oder ziehen diese ab). Dies fördert die Selbstorganisation des Entwicklungsteams und des Buy-Ins für Entwickler.

Der Sprint-Backlog ist Eigentum des Entwicklungsteams, und alle enthaltenen Schätzungen werden vom Entwicklungsteam bereitgestellt. Oft wird ein begleitendes Taskboard verwendet, um den Status der Aufgaben des aktuellen Sprints zu sehen und zu ändern, wie es zu tun ist, in Bearbeitung und erledigt.

Wenn ein Sprint-Backlog festgeschrieben ist, kann dem Sprint-Backlog nur vom Team zusätzliche Arbeit hinzugefügt werden. Nachdem ein Sprint ausgeliefert wurde, wird das Produkt-Backlog analysiert und wenn nötig neu priorisiert, und der nächste Satz an Funktionalität wird für den nächsten Sprint ausgewählt.


Produktinkrement [ edit ]


Das Inkrement (oder das möglicherweise lieferbare Inkrement, PSI) ist die Summe aller während eines Sprints abgeschlossenen Product Backlog-Elemente, die in die Arbeit aller eingebunden sind vorherige Sprints. Am Ende eines Sprints muss das Inkrement abgeschlossen sein, entsprechend der Definition von done (DoD) des Scrum-Teams, voll funktionsfähig und in einem verwendbaren Zustand, unabhängig davon, ob der Produktbesitzer entscheidet, das Produkt tatsächlich freizugeben.


Erweiterungen [ edit ]


Die folgenden Artefakte werden häufig verwendet, obwohl sie nicht von allen als Kernbestandteil von Scrum betrachtet werden:


Sprintabbruchtabelle [ edit ]


Eine Abbruchtabelle für einen vollständigen Sprint, die die verbleibende Anstrengung am Ende eines jeden Tages zeigt.


Der Sprintbrand -down-Diagramm ist ein öffentlich angezeigtes Diagramm, das die verbleibende Arbeit im Sprint-Backlog zeigt. [35] Jeden Tag aktualisiert, gibt es eine einfache Ansicht des Sprint-Fortschritts. Es bietet auch schnelle Visualisierungen als Referenz. Die horizontale Achse des Sprintabbrenndiagramms zeigt die Tage in einem Sprint, während die vertikale Achse den täglichen Arbeitsaufwand darstellt (normalerweise die geschätzte verbleibende Arbeitszeit).

Während der Sprintplanung wird das ideale Burndown-Diagramm dargestellt. Während des Sprints nimmt jedes Mitglied dann Aufgaben aus dem Sprint-Backlog auf und bearbeitet sie. Am Ende des Tages aktualisieren sie die verbleibenden Stunden, um die Aufgaben abzuschließen. Auf diese Weise wird das tatsächliche Burndown-Diagramm Tag für Tag aktualisiert.

Es sollte nicht mit einem Earned-Chart verwechselt werden.


Burn-Up-Diagramm für die Veröffentlichung [ edit ]


Ein Beispiel für ein Burn-Up-Diagramm für ein Release, das den jeweils abgeschlossenen Sprint zeigt.

Das Release-Burn-Up-Diagramm ist ein Weg für das Team, um Sichtbarkeit zu gewährleisten und den Fortschritt bei der Veröffentlichung zu verfolgen. Am Ende jedes Sprints aktualisiert, zeigt es den Fortschritt bei der Bereitstellung eines Prognosebereichs. Die horizontale Achse des Release-Burn-Up-Diagramms zeigt die Sprints in einer Release, während die vertikale Achse den Arbeitsumfang am Ende jedes Sprints darstellt (in der Regel kumulative Story-Arbeitspunkte). Der Fortschritt wird als Linie dargestellt, die mit einer horizontalen Linie übereinstimmt, die den Prognosebereich darstellt. Wird oft zusammen mit einer Prognose angezeigt, die auf dem bisherigen Fortschritt basiert. Sie gibt an, wie viel Umfang bis zu einem bestimmten Veröffentlichungsdatum abgeschlossen werden kann oder wie viele Sprints zur Fertigstellung des angegebenen Bereichs erforderlich sind.

Mit dem Release-Burn-Up-Diagramm können Sie leicht erkennen, wie viel Arbeit erledigt wurde, wie viel Arbeit hinzugefügt oder entfernt wurde (wenn sich die horizontale Bereichslinie bewegt) und wie viel Arbeit noch zu erledigen ist.


Definition von done (DoD) [ edit ]


Die Exit-Kriterien zum Bestimmen, ob ein Product Backlog-Element vollständig ist. In vielen Fällen erfordert das DoD, dass alle Regressionstests erfolgreich sind. Die Definition von erledigt kann von einem Scrum-Team zum anderen variieren, muss aber innerhalb eines Teams konsistent sein. [36]


Velocity [ edit ]


Die Gesamtleistung, die ein Team in einem Sprint leisten kann . Die Anzahl wird durch Auswertung der Arbeit (normalerweise in User Story-Punkten) im letzten Sprint ermittelt. Die Erfassung historischer Geschwindigkeitsdaten ist eine Richtlinie, die dem Team dabei hilft, zu verstehen, wie viel Arbeit in einem zukünftigen Sprint wahrscheinlich geleistet wird.


Spike [ edit ]


Eine Zeitspanne, in der ein Konzept erforscht oder ein einfacher Prototyp erstellt wird. Spikes can either be planned to take place in between sprints or, for larger teams, a spike might be accepted as one of many sprint delivery objectives. Spikes are often introduced before the delivery of large or complex product backlog items in order to secure budget, expand knowledge, or produce a proof of concept. The duration and objective(s) of a spike is agreed between product owner and development team before the start. Unlike sprint commitments, spikes may or may not deliver tangible, shippable, valuable functionality. For example, the objective of a spike might be to successfully reach a decision on a course of action. The spike is over when the time is up, not necessarily when the objective has been delivered.[37]


Tracer bullet[edit]


Also called a drone spike, a tracer bullet is a spike with the current architecture, current technology set, current set of best practices that result in production quality code. It might just be a very narrow implementation of the functionality but is not throwaway code. It is of production quality, and the rest of the iterations can build on this code. The name has military origins as ammunition that makes the path of the bullet visible, allowing for corrections. Often these implementations are a 'quick shot' through all layers of an application, such as connecting a single form's input field to the back-end, to prove the layers connect as expected.[38]


Limitations[edit]


Scrum works less well in the following circumstances:[39][40]


  • Teams whose members are geographically dispersed or part-time: In Scrum, developers should have close and ongoing interaction, ideally working together in the same space most of the time. While recent improvements in technology have reduced the impact of these barriers (e.g., being able to collaborate on a digital whiteboard), the Agile manifesto asserts that the best communication is face to face.[41]

  • Teams whose members have very specialized skills: In Scrum, developers should be able to work on any task or pick up work that another developer has started. This can be managed by good Scrum leadership. While team members with very specific skills can and do contribute well, they should be encouraged to learn more about and collaborate with other disciplines.

  • Products with many external dependencies: In Scrum, dividing product development into short sprints requires careful planning; external dependencies, such as deliveries of software from other teams, can lead to delays and the failure of individual sprints.

  • Products that are mature or legacy or with regulated quality control: In Scrum, product increments should be fully developed and tested in a single sprint; products that need large amounts of regression testing or safety testing (e.g., medical devices or vehicle control) for each release are less suited to short sprints than to longer waterfall releases.

From a business perspective, Scrum has many virtues, one of which is that it is designed to yield the best business solutions. However, the efficiency by which it does so in any given organization can vary widely and is largely dependent on the ability of the organization to adhere to the implementation guidelines. Every company has its own distinct organizational structure, culture, and set of business practices, and some are more naturally amenable to this methodology than others.


Tools for implementation[edit]



Like other agile methods, effective adoption of Scrum can be supported through a wide range of tools.

Many companies use universal tools, such as spreadsheets to build and maintain artifacts such as the sprint backlog. There are also open-source and proprietary software packages for Scrum—which are either dedicated to product development using the Scrum framework or support multiple product development approaches including Scrum.

Other organizations implement Scrum without software tools and maintain their artifacts in hard-copy forms such as paper, whiteboards, and sticky notes.[42]


Scrum values[edit]


Scrum is a feedback-driven empirical approach which is, like all empirical process control, underpinned by the three pillars of transparency, inspection, and adaptation. All work within the Scrum framework should be visible to those responsible for the outcome: the process, the workflow, progress, etc. In order to make these things visible, scrum teams need to frequently inspect the product being developed and how well the team is working. With frequent inspection, the team can spot when their work deviates outside of acceptable limits and adapt their process or the product under development.[19]

These three pillars require trust and openness in the team, which the following five values of Scrum enable:[14]


  1. Commitment: Team members individually commit to achieving their team goals, each and every sprint.

  2. Courage: Team members know they have the courage to work through conflict and challenges together so that they can do the right thing.

  3. Focus: Team members focus exclusively on their team goals and the sprint backlog; there should be no work done other than through their backlog.

  4. Openness: Team members and their stakeholders agree to be transparent about their work and any challenges they face.

  5. Respect: Team members respect each other to be technically capable and to work with good intent.

Adaptations[edit]


The hybridization of Scrum with other software development methodologies is common as Scrum does not cover the whole product development lifecycle; therefore, organizations find the need to add in additional processes to create a more comprehensive implementation. For example, at the start of product development, organizations commonly add process guidance on the business case, requirements gathering and prioritization, initial high-level design, and budget and schedule forecasting.[43]

Various authors and communities of people who use Scrum have also suggested more detailed techniques for how to apply or adapt Scrum to particular problems or organizations. Many refer to these methodological techniques as 'patterns' - by analogy with design patterns in architecture and software.[44][45] Such patterns have extended Scrum outside of the software development domain into Manufacturing,[46] Finance and Human Resources.


Scrumban[edit]



Scrumban is a software production model based on Scrum and Kanban. Scrumban is especially suited for product maintenance with frequent and unexpected work items, such as production defects or programming errors. In such cases the time-limited sprints of the Scrum framework may be perceived to be of less benefit, although Scrum's daily events and other practices can still be applied, depending on the team and the situation at hand. Visualization of the work stages and limitations for simultaneous unfinished work and defects are familiar from the Kanban model. Using these methods, the team's workflow is directed in a way that allows for minimum completion time for each work item or programming error, and on the other hand ensures each team member is constantly employed.[47]

To illustrate each stage of work, teams working in the same space often use post-it notes or a large whiteboard.[48] In the case of decentralized teams, stage-illustration software such as Assembla, JIRA or Agilo.

The major differences between Scrum and Kanban is that in Scrum work is divided into sprints that last a fixed amount of time, whereas in Kanban the flow of work is continuous. This is visible in work stage tables, which in Scrum are emptied after each sprint, whereas in Kanban all tasks are marked on the same table. Scrum focuses on teams with multifaceted know-how, whereas Kanban makes specialized, functional teams possible.[47]


Scrum of scrums[edit]


The scrum of scrums is a technique to operate Scrum at scale, for multiple teams working on the same product, allowing them to discuss progress on their interdependencies, focusing on how to coordinate delivering software,[49] especially on areas of overlap and integration. Depending on the cadence (timing) of the scrum of scrums, the relevant daily scrum for each scrum team ends by designating one member as an ambassador to participate in the scrum of scrums with ambassadors from other teams. Depending on the context, the ambassadors may be technical contributors or each team's scrum master.[49]

Rather than simply a progress update, the scrum of scrums should focus on how teams are collectively working to resolve, mitigate, or accept any risks, impediments, dependencies, and assumptions (RIDAs) that have been identified. The scrum of scrums tracks these RIDAs via a backlog of its own, such as a risk board (sometimes known as a ROAM board after the initials of resolved, owned, accepted, and mitigated),[50] which typically leads to greater coordination and collaboration between teams.[49]

This should run similar to a daily scrum, with each ambassador answering the following four questions:[51]


  • What risks, impediments, dependencies, or assumptions has your team resolved since we last met?

  • What risks, impediments, dependencies, or assumptions will your team resolve before we meet again?

  • Are there any new risks, impediments, dependencies, or assumptions slowing your team down or getting in their way?

  • Are you about to introduce a new risk, impediment, dependency, or assumption that will get in another team's way?

As Jeff Sutherland commented,[49]


Since I originally defined the Scrum of Scrums (Ken Schwaber was at IDX working with me), I can definitively say the Scrum of Scrums is not a "meta Scrum". The Scrum of Scrums as I have used it is responsible for delivering the working software of all teams to the Definition of Done at the end of the sprint, or for releases during the sprint. PatientKeeper delivered to production four times per Sprint. Ancestry.com delivers to production 220 times per two-week Sprint. Hubspot delivers live software 100-300 times a day. The Scrum of Scrums Master is held accountable for making this work. So the Scrum of Scrums is an operational delivery mechanism.


Large-scale Scrum[edit]


Large-scale Scrum (LeSS) is a product development framework that extends Scrum with scaling rules and guidelines without losing the original purposes of Scrum.

There are two levels to the framework: the first LeSS level is designed for up to 8 teams; the second level, known as "LeSS Huge", introduces additional scaling elements for development with up to hundreds of developers. "Scaling Scrum starts with understanding and being able to adopt standard real one-team Scrum. Large-scale Scrum requires examining the purpose of single-team Scrum elements and figuring out how to reach the same purpose while staying within the constraints of the standard Scrum rules."[52]

Bas Vodde and Craig Larman evolved the LeSS framework from their experiences working with large-scale product development, especially in the telecoms and finance industries. It evolved by taking Scrum and trying many different experiments to discover what works. In 2013, the experiments were solidified into the LeSS framework rules.[53] The intention of LeSS is to "descale" organization complexity, dissolving unnecessary complex organizational solutions, and solving them in simpler ways. Less roles, less management, less organizational structures.[54]


Scrum in the classroom[edit]


Many courses in higher education are adapting the scrum framework to give students in both IT and non-IT environments new tools and better insight for dealing with project management. The scrum framework helps students grasp the concepts of the coursework in new ways, while also fostering better teamwork, better communication, breaking tasks down into smaller parts, and it helps students become more self-driven and self-organized. Scrum has been used to help students become more self-aware and it encourages self-directed learning. Many of the aforementioned skills that are gained by classroom adapted scrum are sought after by many companies and help students become more prepared for the workplace, post-graduation. It is worth noting that classroom adopted scrum is not pure scrum, as it has to be adapted to fit a 16-week period and often many members of the team must play many roles—this does however help reinforce the Agile philosophy of always being ready for change, constant adaption, and being ready for new requirements and constraints.[55][56]


See also[edit]


References[edit]



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Further reading[edit]


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External links[edit]








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